可是，一直以来在外资企业的工作，所面对的环境其实与现在完全不同。应该说，美合虽然法律意义上是一个纯粹的外资公司，但实际上无论人员素质，工作方式，还是整体的氛围与风气都是典型意义上的民营企业。甚至可能还不如一家运营和管理良好的民营企业，因为实际上自从被收购，它就变成了一个hybrid（混合种）。
这体现在很多方面，但最基础和重要的三个地方。第一，民营企业的基础是企业家精神，而在卖掉美合之后，实际上陈光军完全不再以这种责任来要求自己了，如果说一开始还因为自己对自己的第一家企业有情感上的义务，仅仅一两个月之后，这种热情很快被集团公司的一些要求和约束所消耗殆尽了。何况他本身就不懂英文，还要面对一群老外开会、汇报和交流！而芝加哥在这个过程中，最失败之处就是没有签订过渡期的要求，陈光军作为原企业主，竟然没有任何义务来服务企业转型的过渡期。第二，外资企业有效运行实际上是依靠于完善的企业制度和流程，以及一群高素质的优秀管理者和执行者。可是，实际上虽然美合基本上已经算是制度完善了，那也是之前江小鱼在广珠工作时的成果。但是，实际上江小鱼非常清楚，这些跟着陈光军一路创业成长起来的人，基本上对制度和流程是没有任何好感的，而且也基本上是不愿意执行的。
当然，这源于两个方面，一方面是原来私营时，陈光军基本上是绝对领导，事无巨细地事必躬亲，除了他本人，没有人敢做决定，无论有没有授权，还是老板亲自决定的好，免得受责备；另一方面，这些人基本上没有什么太高的文化水平，但却又多年的管理经验，自认为很懂管理，不喜欢按照条条框框办事，也不愿意学习新的事物，基本上都是在经验之上洋洋自得，得过且过，极少有几个例外。而这两点，都是陈光军愿意看到的，他想要的就是能力不用强，但是听话肯干的人。
第三，是一个相对比较复杂、玄妙的方面——工作氛围，或者说风气。大多数民营企业，创立的基础是亲戚、老乡、同学或者朋友的关系，所以团队成员在初期由于彼此的关系而信任，随着常年的合作和企业的成长会有一定的摩擦和分歧，但基本上都是依靠关系而和气化解，总的说来错综复杂的关系，让团队成员围绕在企业主的大家长下面，以和为贵但基本上会产生出最有利于企业主和企业的行为。而外资企业，尤其是像芝加哥这样大型的五百强企业，每个人都是具体职位上的角色扮演者，大家存在的基础是企业的组织框架，关系的建立时依赖于管理制度和管理流程，信任的产生是基于彼此对对方专业的认可和尊重，以及日积月累的相互合作与支持。这种情况下的工作氛围，在管理学上叫做官僚体制，但没有贬义的成分，只是说按职能和层级各司其职。
这种体制会由于企业的规模和管理者的能力而损失一定的灵活度和效率，甚至在达到一定规模后这种模式会失效。但对于所有权分散，经营权和所有权分离的现代企业模式来言，这种模式结合上一些新的管理变革，对绝大多数企业还算是有效和适用的。可是，当关系和制度不是被用来彼此支持，而是变成自我保护和相互推诿的矛盾体时，对企业的损伤是显而易见却又难以描述和被快速扭转的。
急于在职业上更上一层楼的郭宪伟，选择了无条件地信任Adam的所谓的代表集团的支持与承诺，而完全忽视所面对的实际状况。当他大刀阔斧地对生产管理和研发部门进行调整，急功近利地想要实现所谓的芝加哥标准模式的时候，不可避免的地打击和伤害到了一大批陈家军的裙带关系，不仅是内部的员工，也包括不少的供应商。一开始，在没有摸透情况时，陈光军作为过渡时期的总经理也是无条件地支持郭宪伟，甚至将研发总监和质量经理等两三个重要的管理岗位都按照郭宪伟的要求引进了新人。
但是，陈光军也留了一手，没有立刻让郭家军原来在岗位上的人离开，而是让他们做新人的副手，美其名曰帮助新人熟悉情况和过渡。而这实际上，将新人完全架空了，下面的执行者不是由于习惯而纯粹是看着陈光军的大旗而选择性地执行正职的命令，仍旧看着部门副手和陈光军的大旗而动。郭宪伟很快就发现自己的很多想法和任务，实际上根本无法实现和执行。
然而，陈光军还是总经理，在明面上又是十分支持他，两个人根本不在一个频道上去发生冲突。郭宪伟曾经多次找Adam，需要他支持自己把所谓的部门副手清理掉。但是，这个时候，不愿意亲自参与管理，又力图求稳，求自保，不敢承担责任的出发点，使得Adam没有选择支持郭宪伟，而是听信陈光军维稳的严峻和牵一发动全身的危险。郭宪伟没有办法，只好亲自上手，带着几个自己新招的人，深入到基层去直接指挥和执行自己的计划。
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